РазноеЧья марка рено: Страна производитель Рено и главные модели марки в Росии

Чья марка рено: Страна производитель Рено и главные модели марки в Росии

Содержание

Renault и Dacia: конец бейдж-инжинирингу? — Авторевю

Вот уже почти 15 лет компания Renault продает недорогие автомобили логановского семейства под двумя марками. В России, Индии, Южной Америке и некоторых других регионах модели Logan, Sandero, Duster, Lodgy и Dokker несут французский бренд Renault, но версии этих машин для Европы используют дочернюю румынскую марку Dacia. В зависимости от страны сбыта эти автомобили могут иметь разные силовые агрегаты и оснащение, хотя фундаментальных различий у них нет. Но теперь такой политике, похоже, пришел конец.

Как сообщает французское издание Le Figaro, под марками Renault и Dacia больше не будут выпускать одинаковые автомобили. Руководство Renault намерено привести имидж французской марки к единому знаменателю по всему миру. Зачем это нужно, легко понять на примере российского рынка: у нас марка Renault уже давно и прочно ассоциируется с простыми и недорогими машинами логановского семейства, тогда как в Европе бренд представляют совсем другие машины (трио бестселлеров — Clio, Captur и Megane).

Первым шагом к исправлению «международного» имиджа стала разработка кроссовера Renault Kaptur для России, Индии и Бразилии, который имеет дешевую платформу B0 от Дастера, но внешностью и салоном почти повторяет европейский Captur. Новая же стратегия полностью исключает бейдж-инжиниринг: последней такой моделью стал Duster второго поколения, который уже дебютировал под марками Dacia и Renault, а в Россию придет не раньше 2019 года.

Renault Kaptur для России (слева) и Renault Captur для Европы (справа)

Мы уже рассказывали о том, что Logan третьего поколения разрабатывается сразу в двух версиях c разными спецификациями модульной платформы CMF-B. Европейским машинам достанется дорогая версия тележки с моторами Евро-6 и продвинутой электроникой, а Логанам для других рынков — упрощенное исполнение, которое, как ожидается, имеет минимум отличий от уже освоенной тележки B0. Судя по всему, разными платформами дело не ограничится, и машины под марками Dacia и Renault будут отличаться дизайном, оформлением интерьера или даже иметь разные кузова.

Первенцем же новой стратегии должен стать кроссовер Renault под условным названием C-SUV, премьера которого состоится уже в августе на Московском автосалоне. В основу этой машины ляжет масштабированная версия платформы B0, но в гамме марки Dacia у этого паркетника аналогов не будет.

Renault история компании — турбины на ПрофиТрак

Renault (Ренó) – известная французская марка легковых, коммерческих, промышленных и военных транспортных средств. Со временем производство и поставка автомобилей Рено перешли в собственность различных компаний. В настоящее время группа Renault-Nissan является третьим в мире автопроизводителем, компания

Renault Trucks – крупнейшим собственником (около 20% акций) концерна по производству грузовых и коммерческих автомобилей AB Volvo, а Renault Bus входит в холдинг по выпуску автобусов Irisbus. Но несмотря на эти преобразования, название марки и логотип с хорошо знакомым ромбом сохранились благодаря достижениям своего основателя, гения автомобилестроения Луи Рено (Louis Renault, 1877-1944), сумевшего в начале ХХ века в короткий срок создать настоящую индустриальную империю. Французский пионер автомобильной индустрии в 1898 году конструирует первую в мире 4-ступенчатую коробку передач с прямой передачей, в которой крутящий момент передается на задние колеса через вал с карданными шарнирами. Изобретение Луи Рено практически применяется и до сих пор для автомобилей с задним приводом. С маркой Renault связан и ряд других знаменательных событий в истории автомобилестроения: первые городские автобусы Парижа, первый в мире хетчбек (
Renault
16), первый европейский минивэн (Renault Espace), первый в мире серийный легкий танк (Renault FT-17), первый европейский дорожный седельный тягач (Renault LH).

История фамилии Renault и их дела жизни сложная и драматичная. Компания создана вскоре после того как Луи Рено патентует свое изобретение и конструирует свой первый мини-автомобиль с 1-цилиндровым мотором (De Dion-Bouton) объемом всего 198 см³ и мощностью всего четверть лошадиной силы, но с впечатляющей маневренностью и устойчивостью на дороге. В 1899 г., в пригороде Парижа Булонь-Бийанкур (Boulogne-Billancourt), молодой автолюбитель Луи, вместе со своими братьями Марсель (

Marcel) и Фернан (Fernand), которые в это время занимаются фамильным текстильным бизнесом, официально регистрируют компанию Société Renault Frères (Общество братьев Рено). В начале компания занялась производством легковых автомобилей, но они стоили так дорого, что их могли позволить себе только самые богатые люди. Учитывая ограниченность такого рынка, Рено ориентируется на диверсификацию в сторону производства  такси и грузовиков, а с 1914 года, когда начинается Первая мировая война – и боеприпасов, военных самолетов и танков.

Первый автомобиль для перевозки грузов Луи Рено конструирует в 1900 г. С 1906 г. компания начинает серийное производство грузовиков, автобусов дальнего следования и городских автобусов. Первый грузовик оборудован двухцилиндровым дигателем объемом 1,9 л, мощностью 10 лошадиных сил и имеет полную массу 1 тонна. Три года спустя запущены трехтонная 4-цилиндровая и 5-тонная 4-цилиндровая модели с 4-ступенчатой коробкой передач и 6,1-литровым двигателем. Популярностью в этот период пользуются небольшие развозные и почтовые фургоны Renault на легковом шасси и с двухцилиндровым двигателем.

Средний брат Марсель не доживет до этого времени. Заядлый гонщик, он погибает в 1903 г. (31 год) в автомобильной катастрофе. Спустя 5 лет, в возрасте 44 лет, после продолжительной болезни, из жизни уходит и старший брат Фернан, которому компания обязана в создании и расширении своей коммерческой сети за границей. За год до смерти Фернан продает свои акции брату Луи и тот переименует компанию на Société Louis Renault (Общество Луи Рено).

В 1910 г. Renault выпускает свой первый капотный грузовик

с бензиновым 4-цилиндровым мотором и полезной нагрузкой 3 тонны. Специфическая форма этого капота, вместе с радиатором, установленным между двигателем и сиденьем водителя, превращаются в основную отличительную особенность и визитную карточку Рено на долгие годы вперед.

Во время Первой мировой войны производство Рено полностью сосредоточено на военную технику для французской армии. Заводы компании изготовляют для фронта свыше 9000 машин различного предназначения, из которых 6000 грузовиков: EP (3 т., 4 цилиндра, 3,5 л), GZ (35 л.с.), тяжелый EG (48 л.с., 4 цилиндра, сдвоенные ведущие и управляемые колеса, задний механический кабестан).

Из войны компания выходит как крупнейший частный производитель Франции, чьи заслуги были отмечены всеми союзниками, и продолжает усовершенствовать и расширять свою гамму.

Так в 1923 г. появляется первый седельный тягач, а вскоре после этого и тягач с тормозами с усилителем на все колеса.

Кризис 20-ых годов Рено преодолевает, выпуская легкие, прочные и недорогие грузовые автомобили с простой конструкцией. На основе трехтонной GZ изготовляются варианты с различными кузовыми и надстройками. В 1925 г. гамма состоит из грузовиков 2-7 тонн, капотников 4-10 тонн, самосвалов 1-10 тонн, седельных тягачей 5-10 тонн, автобусов 5-40 мест и 6-колесных грузовиков до 4 тонн. Популярные модели этого периода: LL – фургон (1 т.; 20 л.с.; 2,12 л) и MY (1,5 т.; 52 л.с.;31,78 л).

Под конец 20-ых Рено запускает свой новый дизельный мотор с прямым впрыском (4 цилиндра; 7,25 л). Первый дизельный грузовой автомобил – модель YEDB с 4-цилиндровым двигателем

505 мощностью 90 лошадей, появился в 1932 г. Следующее поколение дизелей Рено – 509, появляется годом позже. Это уже 6-цилиндровый мотор объемом 12,5 л., мощностью 130 лошадей. Такими двигателями оборудованы 3-осный VTD6 и седельный тягач TTD6B.

В 1932 г. на модели VT установлена 5-скоростная коробка передач. В том же году с конвейера завода сходит и знаменитый парижский автобус TN6. В 30-ы годы вся гамма Рено переживает модернизацию. Автомобили получают новые хромированные радиаторы клиновидной формы, улучшается и аэродинамика формы капотников. С 1934 г. появляются первые серии грузовиков с кабиной над двигателем: ABF (5 тонн, 90 л.с., КП 4 ступеней, с дизельным или бензиновым мотором), седельный тягач ABG, двухосные

ADS и ADT с 5-ступенчатой синхронизированной коробкой передач, AFK (10 тонн, полная маса 26 тонн, 6х2) с вакуумным усилителем тормозов и дополнительной двухступенчатой коробкой передач, которая удваивает число передач. Трехосный AFK, развивающий скорость до 75 км/час, окажется одной из самых успешных и распространенных моделей 30-ых годов для транспортировки грузов на дальние расстояния. К концу десятилетия семейство пополняется 3-4,5 тонными сериями AGP и AGR, оборудованными 4-цилиндровым дизелем 537 мощностью 65 лошадей или аналогичным бензиновым. Новые автомобили отличаются более округлыми формами. К ним добавляются 6-8 тонные AGK, AGL, AGO и 9-тонный AIB (6х2, 85 л.с.).

Во время Второй мировой войны и окупации Франции заводы Рено попадают в подчинение германской армии. В этот период выпускается новая серия

AH (AHN, AHR, AHS) – машины бескапотной компоновки грузоподъемностью 3,5-6,0 тонн с 6-цилиндровым 75 л.с. мотором 603 объемом 4,08 л.

В 1942-43 гг. заводы Renault в Бианкуре и Ле-Мане подвергнуты воздушным бомбардировкам американской армии и наполовину разрушены, вследствие чего производство сильно сокращается. После освобождения Парижа в 1944 г. Луи Рено арестован по обвинению в коллаборационизме с нацистами и брошен в тюрьму, где умер при невыясненных обстоятельствах, по всей вероятности убит. Заводы переходят в распоряжение Временного правительства Шарля де Голя и 15 января 1945 года оно национализирует их под названием Régie Nationale des Usines Renault (Национальное Управление Заводов Рено), сокращенно RNUR, с первым директором Пьер Лефошьё (Pierre Lefaucheux), до этого временно исполняющим обязанности. Именно благодаря Лефошьё компания сохраняет название Renault. Легенда говорит, что он настоял на этом при личной встрече с генералом Де Голем и тот не мог отказать ему, герою Сопротивления и узнику нацистского концлагеря.

Сразу после войны оказывается, что у Рено имеется прототип маленького автомобиля, чья разработка велась еще с конца 30-ых и продолжилась в начале 40-ых втайне от захватчиков. Так в 1947 году появляется знаменитое Renault 4CV – самый популярный легковой автомобиль в Европе вплоть до начала 60-ых, чьи продажи превышают продажи в этом классе всех конкурентов, вместе взятых.  Одновременно продолжается активная работа по восстановлению и модернизации грузового направления. Еще в 1945 г. в производство поступает новая гамма грузовиков, разработанная на базе довоенных ABF и AGK . Это серии 208 –12,6-13,2 тонники с 4-цилиндровым мотором мощностью 85 л.с. и однотонники 206. Отличительной особенностью дизайна новых моделей становится горизонтально расположенная радиаторная решетка. В 1947 г. Рено приступает к изменению индексации и она уже состоит из одной буквы и четырех цифр: буква R (Renault), цифра для обозначения типа двигателя (2 – бензиновый, 4 – дизельный) плюс три цифры для обозначения порядкового номера модели. Так появляются дизельная серия R4080 и бензиновые R2020, однотонная R2060 Goelette (Гоэлетт) и 2,5-тонная R2160 Galion (Галион). Многочисленные модели послевоенных серий отличаются обычайной для Рено простотой конструкции и оборудованы 4-скоростной коробкой передач, рессорной подвеской с гидравлическим амортизатором и барабанными тормозами, а двигатель (бензиновый или дизельный 1,8-2,7 л. , 48-58 л.с.) установлен над передним мостом. Семейство более тяжелых грузовиков этого периода представлено сериями 5-8,5-тонных бортовых машин и седельных тягачей с повышенной грузовой платформой и с четырьмя диагонально расположенными фарами: R2150, R2180, R2220 с двигателем 105 л.с. и R4150, R4182 и R4220 с моторами 105 и 120 лошадей.

50-ые годы становятся началом эпохи крупных перемен в истории Рено. Путем слияний, преобразований и модернизации производственной гаммы, продолжавшихся до конца 70-ых, французская компания превращается в один из крупнейших автомобилестроительных концернов мира.

В 1955 фирмы Latil (Латиль), Renault (Рено), Somua – Société d’Outillage Mécanique et d’Usinage d’Artillerie (Сомуа), и Floirat (Флоара) объединяются в группу SAVIEM — Société Anonyme des Véhicules Industriels et Équipements Mécaniques (САВИЕМ – Аннонимное общество промышленных автомобилей и механического оборудования). Компании продолжают выпускать каждая свои собственные автомобили, но с маркировкой LRS – первые буквы названий основных участников сообщества. В этот период внимание Рено сосредоточено прежде всего на производстве легких грузовых машин. Так появляется Estafette (Эстафет) – однотонный фургон с передним приводом, оборудованный 4-цилиндровым дизельным двигателем мощностью 30 л.с. и 4-скоростной КП от легкового автомобиля Dauphine (Дофин). На деле это последний самостоятельно разработанный грузовой автомобиль Рено до 1981 г., когда его производство приостановлено.

Под конец 70-ых Рено уже полностью владеет группой САВИЕМ, а также делает очередной важный шаг в своем развитии, приобретая в 1978 г. активы Berliet Берлие – известного производителя коммерческих и военных автомобилей. Компания Berliet основана в начале ХХ-ого века талантливым пионером автомобилестроения – Мариусом Берлие (Marius Berliet), судьба которого во многом схожа с судьбой Луи Рено. Берлие тоже начнает свой бизнес в небольшой мастерской и так же в короткий срок превращает свою компанию в одного из основных поставщиков французской армии и производителей грузовых автомобилей (в 1914 г. две третьих всех грузовиков во Франции выпускались Берлие), а после Второй мировой войны он осужден за сотрудничество с немцами. В отличие от Рено, однако, впоследствие Берлие реабилитирован и восстанавливает права собственности на свои заводы. Известные грузовые модели Берлие: эмблематическая серия 4,5- и 5-тонных военных грузовиков CBA 1913 г., их наследник GD2 1931 г., самый большой грузовик в мире T100 1957 г., „длинноносый” GLR. Именно гаммы тяжелых капотных тягачей и самосвалов Берлие, серии Берлие GR и TR лягут в основу серий C (Chantier), G и R, которые начинает выпускать объединение Рено и Берлие под названием Renault Veicules Industriels, сокращенно RVI (Рено Веикюль Индустриель). Новосформировавшийся гигант становится единственным во Франции и одним из самых крупных в мире концернов по производству грузовых машин, а все его продукты выпускаются под маркой Рено.

В начале 80-ых к нему присоединяются также европейские предприятия американской марки Dodge (Додж), а в 1990 г. он поглащает и другую американскую компанию – Mack (Мак). Производственная программа концерна терпит перемены и на смену Эстафет приходят Trafic (Трафик) иMaster (Мастер) – переднеприводные легкие грузовики полной массой до 3,5 тонны в многочисленных вариантах, с 5-скоростными КПП и бензиновыми или дизельными двигателями 48-103 лошадиных сил. Машины этих серий, способные развивать скорость до 140 км/ч, не выходят из производства почти до конца века, когда появляются новые поколения Master (Мастер), 80-115 л.с. – серия T, признанное фургоном 1998 года, и 3,5-6-тонный Messenger (Мессенджер) – серия B, снабженный 72-79-сильным дизелем. Кроме легкотоннажных автомобилей, концерн выпускает среднетоннажники Midliner (Мидлайнер), серии S и M, 6-16 тонн полной массы, с дизельными двигателями 94-216 лошадей. В тяжелую серию G или Manager (Менеджер) – грузовик 1983 года, входят машины, оборудованные дизельными моторами мощностью 172-291 лошадиных сил, и специальные усиленные варианты полной массой 19-42 тонны, с 250-338-сильными дизелями с турбонаддувом и 9-18-ступенчатыми коробками передач, для эксплуатации в тяжелых условий и на строительных площадках, объединенные названием Maxter (Макстер). Крупнотоннажная серия Major (Мейджор), обозначаемая буквой R, представлена двух- и трехосными моделями магистральных тягачей и машин для строительных работ полной массой до 180 тонн в автопоезде, с моторами мощностью 306-389 л.с. Модели Major впервые снабжены задней пневмоподвеской, дисковыми тормозами на всех колесах и антиблокировочной системой. Интересной особенностью серии становятся кабины Maxicub (Максикюб), у которых на крыше спальный отсек из стеклопластика.

В 1990 г. появляется и новый представитель гаммы AERenault Magnum (Рено Магнум), магистральный тягач для перевозок на дальние расстояния, оснащенный 16,4-литровым дизелем V8 мощностью 503 л.с., с 18-ступенчатой коробкой передач и максимально допустимой нагрузкой 44 тонны. Варианты колесной базы: 4×2, 6×2, 6×4. Это первый грузовой автомобиль с плоским полом кабины, без туннеля для двигателя, что значительно расширяет пространство и улучшает комфорт водителя, облегчая перемещение по салону. Рено Магнум, вместе с Рено Премиум, оказывается одним из самых удачных современных проектов концерна. Он сразу после своего появления получает приз грузовика года 1991 г. и, подвергаясь несколькократным модернизациям, остается неизменным лидером производственной программы Рено и в настоящее время (2013 г. ).

Армейская продукция RVI периода конец 70-ых по 90-ые представлена гаммой тактических грузовиков TRM 2000 , TRM 4000 , TRM 10000 и трехосным GBC 180 для выполнения задач в любых дорожных условиях.

В 1992 г. Renault Veicules Industriels становится Renult V.I.

В 1996 г. на смену Major и Manager приходят гамма 18-26-тонных тягачей Premium Route с 6-цилиндровыми дизелями 9,8-11,1 л, с 60-ю вариантами колесной формулы, а также Premium Distribution –седельные тягачи  с максимально допустимой нагрузкой 40-44 тонны и автомобили специального назначения полной массой 16-32 тонны, с дизелями мощностью 210-460 л.с. Автомобили Премиум оснащены 6-18-ступенчатыми механическими или автоматизированными коробками передач, дисковыми тормозами с антиблокировочной системой и пневматической подвеской, а кабины производятся и устанавливаются финской компанией Sisu, с которой у Рено совместное предприятие.

Maxter тоже сходит со сцены в 1997 г., уступая место серии Kerax (Керакс). Это машины для работы в тяжелых дорожных условиях, оборудованные моторами 255-392 л.с., полная масса 19-42 тонны, кабины как у серии Премиум.

Два года спустя гамму B(Messenger) заменяет Mascott (Маскот) – бортовые грузовики и фургоны вместимостью 12-20 m³ полной массой 3,5-6,5 тонн, оборудованные двигателем 85-140 л.с., 2,8 л. и 5- или 6-скоростной КПП, дисковые тормоза на все колеса.

В начале 2000     года грузовик для городских развозок Midliner выходит из производственной программы, чтобы дать дорогу серии Midlum (Мидлум), включающей широкий спектр среднетоннажников полной массой 7,5-18 тонн, оснащенных 4,8-литровым 4-цилиндровым дизелем и 6-ступенчатой коробкой передач.

Рестайлинг Magnum начала века приводит к появлению версии E-Tech и состоит в оснащении тягачей дизелями 401-472 лошадиных сил с прямым впрыском под высоким давлением и электронно-цифровой системой управления двигателем.

Популярная гамма фургонов на шасси легковых автомобилей Рено на грани веков представлена моделями Express и Kangoo Express, способные перевозить грузы до 700 кг. в своих цельнометаллических кузовах вместимостью до 3 m³ и развивать при этом скорость до 150 км/час.

В 1999 году Рено V.I. подписывает соглашение о сотрудничестве с японской компанией Nissan (Нисан).

Начало ХХІ века знаменуется для Рено очередными эпохальными переменами. В 2001 г. Renault и шведская Volvo Truck Group Volvo AB создают новый международный концерн. Renault V.I. становится подразделением Volvo. С 2002 года Renault V.I. принимает новое торговое название: Renault Trucks (Рено Тракс). Свою долю в Irisbus французский концерн продает Fiat и с тех пор его автобусы выпускаются под маркой Renault Irisbus.

В первое десятилетие века специалисты Рено Тракс сосредоточивают свое внимание на актуализации и расширении спектра своих успешных проектов. Так, в 2003 году появляются версия серии Премиум для работы в любых дорожных условиях – Premium Lander (Премиум Ландер), грузовик для сбора мусора Renault Puncher и военный тактический капотник Sherpa, а в 2007 году на рынок выходит совместный продукт Рено и Нисан  – Renault Maxity, в японской версии Nissan Cabstar или Nissan Atlas. С 2009 года тягач Рено Премиум выпускается с двигателем, отвечающим нормам Euro-5, роботизированной коробкой передач Optidriver + и системой Infomax для обучения, сбора и анализа данных и оптимизации вождения. В 2011 году Renault Trucks выпускает вполне электризованную версию своего городского грузовика средней категории Midlum. В производство поступают электрическое Renault Maxity и гибридный дизель-электрический Premium Distribution. В 2013 г. Рено готовится к полному обновлению своего модельного ряда.

В начале второго десятилетия ХХІ века Volvo является крупнейшим производителем тяжелых грузовых автомобилей, а на долю Renault Trucks приходится свыше 12% европейского рынка. Ежегодно Рено Тракс выпускает около 100 тысяч грузовых автомобилей совместными усилиями 15 тысяч сотрудников. Компании принадлежит широкая коммерческая сеть, охватывающая тысячи сервисных центров и магазинов, расположенных в более чем 100 стран мира. Современный модельный ряд Рено включает полную гамму грузовых автомобилей от 2,8 до 120 тонн, подходящих для любого типа и условий работы, а также самый широкий спектр на рынке машин на альтернативных источниках энергии.

В июне 2013 года Рено Тракс представило мировой публике свой полностью обновленный модельный ряд под общим названием R/Evolution.

производитель, история и дата создания, руководство, страна, техническая направленность, этапы развития, внедрение современных технологий и качество автомобилей

Концерн «Рено» — производитель автомобилей во Франции, один из мировых гигантов отрасли. История компании насчитывает 120 лет постоянного развития. Сегодня с конвейеров завода Renault ежегодно сходит более 2,5 миллиона единиц продукции. Автомобили довольно популярны, их покупают в 126 станах мира.

Изобретение из гаража

Многие большие дела начинаются с детской мечты, трудолюбия, любознательности и харизмы всего одного человека. Луи Рено появился на свет в 1877 году. Семья, в которой родился мальчик, относилась к классу состоятельных буржуа – отец успешно руководил собственным бизнесом, а мать получила богатое приданое и наследство. Пара воспитывала троих сыновей. Дети были избалованы и не желали учиться. Луи прохладно относился к школьным занятиям, отдавая все свое время изучению технических новинок, разбирая технику до отдельных винтиков и собирая вновь.

Отношение мальчика к технике было подмечено производителем паровых автомобилей Леоном Серполле, он стал наставником юного дарования. Собственную мастерскую будущий производитель «Рено» Луи открыл в родительском сарае, где доработал подаренный ему трицикл известной французской автомобильной марки De Dion-Bouton. К чуду техники добавилось не только четвертое колесо, но и совершенно новое изобретение – карданный вал с прямой передачей. По своей сути это была первая в мире коробка передач, значительно опередившая все существовавшие тогда устройства из шестерней и цепей.

Изобретение увидело свет и стало достоянием общественности на рождественской вечеринке, где Луи поспорил с друзьями, что на усовершенствованном средстве передвижения легко проедет вверх по улице Ру Лелик, что на Монмартре. Преодолеть подъем проезжей части в этом месте Парижа было почти чудом – уклон составлял 13 градусов. Изобретатель был уверен в успехе и заключил пари. Триумфальная поездка принесла ему не просто выигранный спор, но и 12 заказов на его автомобили.

С чего начался завод

Уже через месяц Луи Рено – производитель и обладатель официального патента на коробку передач оригинальной конструкции. Право на производство коробки купили все существовавшие тогда автомобильные заводы, принцип работы карданного вала с тех пор остается неизменным для авто с задним приводом. Предприятие Renault Freres было основано 1 октября 1898 года. В компанию вошла вся семья, идейному вдохновителю и главному инженеру на тот момент исполнился 21 год.

Страна-производитель машины «Рено» — Франция. В конце 19-го века она была одной из немногих, где развивались передовые автомобильные технологии, ценились таланты механиков и инженеров. То время давно прошло, в память о нем остался концерн Renault. Основатели завода назвали первый выпущенный автомобиль Voiturette (повозка, тележка), что почти досконально описывало внешние данные машины.

Мировой тенденцией стал выпуск авто с мощными двигателями, братья сделали ставку на малый вес и маневренность, мощность мотора составила всего ¾ л. с. Они оказались правы – автомобиль Renault Voiturette легко побеждал тяжеловесных соперников в гонках. Самым показательным соревнованием стал пробег Париж — Бордо. После победы в масштабной гонке братья получили заказ на выпуск 350 автомобилей.

Расширение

Инновационные легкие автомобили пользовались популярностью, но рынок диктовал свои условия. Спрос на мощные машины не уменьшался, и производитель «Рено» в 1900 году пошел на уступки потребителю, выпустив авто модели AG-1, кузов имел несколько вариантов исполнения. Позднее модельный ряд пополнился модификациями D и Е базового стандарта.

Количество заказов постоянно росло, братья были вынуждены перенести часть производства. Для выполнения всех обязательств компания Рено заключила договор с бельгийским автозаводом, где был начат выпуск машин французской марки.

В 1902 году производитель «Рено» для участия в гонках Париж — Вена приступил к разработке собственного двигателя с 4 цилиндрами, объемом в 3750 кубов и мощностью 30 л. с. Опыт оказался удачным, новый автомобиль одержал победу в соревнованиях.

Братья часто сами садились за руль своих гоночных автомобилей. Так, в гонке Париж — Мадрид погиб один из основателей предприятия – Марсель Рено. После трагического события Луи заявил о прекращении своей спортивной карьеры, но пробыть в тени долго ему не удалось.

Через несколько лет он возобновил строительство гоночных болидов и выступления на соревнованиях. К 1904 году автомобильный производитель «Рено» выпускает около 1000 машин в год, география присутствия распространяется на многие европейские страны, количество салонов, где желали представлять Renault, неуклонно увеличивалось.

Такси для войны

В 1905 году автомобили уже перестали быть роскошью, на улицах городов появилась новая услуга – такси. Рынок быстро становился популярным, потребность увеличивалась, компания «Рено» была одной из первых, кто начал выпуск автомобилей-такси. Первая модель получила название Renault Taxi La Marne. Славу автомобилю принесло испытание Первой мировой войной – задействовав 600 такси, армия смогла переправить 5 тысяч солдат к реке Марна в максимально сжатые сроки. В память об этом событии автомобилю установили памятник.

Военные действия стали стимулом для производителя «Рено» – свет увидели морские суда, двигатели для самолетов, был разработан танк. В 1906 году из цехов завода выпустили первый городской автобус. Продукция завода поставлялась не только в европейские страны, автомобили нашли место при русском дворе.

Компания преподнесла в дар императору лимузин, а наследнику — авто модели «Рено-Бебе». Русская революция изменила только лица, предприятие Renault продолжало сотрудничество с Москвой, поставляя в СССР такси, а также оборудование для сборочных линий и технологии на завод АЗЛК. К 1913 году штат сотрудников компании «Рено» превышал 5 тысяч человек, с конвейеров сходило более 10 тысяч машин различных моделей.

Страна-производитель

«Рено» — чей автомобиль? Франция. повторимся, была и остается родиной машин этой марки. В этот период заводы компании были оснащены самым передовым оборудованием, стратегическим направлением развития предприятия стало обеспечение простых граждан доступными автомобилями. В 1925 году капот гоночного болида модели 40CV впервые украсил логотип фирмы в виде алмаза. Машина стала победителем в соревнованиях, проводившихся в Монте-Карло, а также получила ряд призов за поставленные рекорды – экономичность, дальность хода.

С 1926 года все модели автомобилей «Рено» начали выпускать с тормозами, установленными на 4 колесах, это стало стандартом качества. Вторая мировая война для многих производителей не просто обернулась трагедией, но и стала историей позора. В период военных действий несколько заводов Renault были полностью разрушены бомбардировками. После войны владельца компании Луи Рено обвинили в связях и сотрудничестве с фашистской Германией. Он был арестован и посажен в тюрьму, где скончался.

Новое время и новый владелец

В 1945 году все заводы и сама компания попали под национализацию, перейдя в собственность государства. Название слегка видоизменилось, марка получила знакомое нам имя – Renault, компания «Братья Рено» прекратила существование. Через три года после войны на предприятиях провели масштабную реконструкцию. Одновременно с этими работами продолжался выпуск автомобиля Juvaquatres.

После модернизации мощностей в свет вышло авто модели 4CV. Ее преимуществом стали гидравлические тормоза и амортизаторы. На протяжении следующих лет продажи модели составили более 500 тысяч авто.

1954 год стал юбилейным для компании. Отмечались сразу два события – с момента национализации с конвейера сошел миллионный автомобиль, 2 миллиона было выпущено за всю историю существования заводов. В Старом Свете все знали, чья машина «Рено»: страна-производитель автомобиля — Франция. Позиции Renault в Европе были нерушимы, концерн начал осваивать рынок Соединенных Штатов.

Покорение Америки

В 1959 году компания «Рено» заняла шестую позицию в мировом рейтинге производителей автомобилей. В 1965 году был выпущен хэтчбек (модель Renault 16), ставший легендарным по показателям комфорта и безопасности.

В следующем году концерн размещает свои производства на всех континентах, это стало возможным благодаря сотрудничеству с компаниями Peugeot и Volvo.

В 70-х годах компания «Рено» пребывает на пике популярности среди французских производителей благодаря самым востребованным моделям 5 и 12. В этот период был заключен договор с американской компанией American Motors. Благодаря взаимным рекламным и PR-кампаниям американские машины приобрели поклонников в Европе, а Renault Alliance стал самым востребованным автомобилем в США благодаря фильмам о Джеймсе Бонде.

На рубеже веков

В последнее десятилетие 20-го века компания существенно увеличивает количество продаж и получает несколько наград. Автомобиль Renault Clio, выпущенный вместо Renault 5, становится автомобилем года в Европе (1991 год). Сегодня выпускается уже четвертое поколение этих авто. Также в 1991 году получают аналогичные звания грузовик Renault Ligne и автобус Renault FR1. Президенту компании Раймонду Леви присваивается звание «Президент года».

В 1996 году в компании внедряют инновацию – поперечный двигатель «Рено». Производитель увеличивает размеры моделей машин. Малолитражные автомобили также продолжают выпускаться. Так в 1998 году Clio стал одним из самых популярных машин для городской среды. В 2001 году компания Volvo покупает подразделение по производству грузовых автомобилей с сохранением названия, большегрузы Renault производятся и сегодня.

В 2002 году происходит слияние двух концернов — Nissan и Renault. В 2005 году происходит выпуск «Рено-Логан». Производитель создал одну из самых популярных моделей, автомобиль доступен по цене широкому кругу потребителей, прост в ремонте и эксплуатации, за что получил всенародную любовь и признание.

«Рено» в России

Сотрудничество с российской автомобильной промышленностью производитель «Рено» возобновил в 1970 году. Через десять лет четвертая часть всех выпускаемых в СССР авто были построены по французской технологии. В 1993 году компания Renault открыла первое представительство в Москве, создав совместное предприятие с правительством столицы. Офис получил название «Автофрамос». Через год на АЗЛК был основан цех по выпуску автомобилей Renault Megane, Renault 19 и Clio Symbol.

К 2005 году компания закончила строительство и запустила завод полного цикла по производству автомобилей Renault Logan. Машины пришлись по вкусу российским автолюбителям, модель в 2006 году признана самым продаваемым иностранным авто. В 2008 году концерн Renault стал обладателем блокирующего пакета акций российского завода «АвтоВАЗ».

Доля «Рено» в совместном предприятии «Автофрамос» постоянно увеличивалась и в ноябре 2012 года достигла 100 %. После смены формы собственности компания была переименована в ЗАО «Рено Россия». Также в 2012 году компания Renault получила контроль над 67,13 % акций завода «АвтоВАЗ». Активное присутствие автоконцерна на российском рынке неизбежно приводит к вопросу о том, чья машина «Рено». Страна-производитель — Франция, но фактически сборка автомобилей происходит на всех континентах, в том числе и в России.

Сегодня концерн активно осваивает российский рынок. Кроме Renault Logan отечественные потребители чаще всего приобретают такие модели:

  • Renault Sandero («Рено-Сандеро»). Производитель — компания «Автофрамос» (Москва). Первый автомобиль этой модели сошел с конвейера завода Renault в Бразилии. В Москве выпускается с 2010 года, с 2011 года модель распространилась по странам СНГ. Для России автомобиль адаптировали. «Сандеро Степвей» оборудован двигателем с 4 цилиндрами, мощность составляет 106 л. с., расход топлива 4 литра на 100 километров.
  • Renault Duster («Рено-Дастер») – производитель завод «Автофрамос» в Москве. Эта модель является одним из самых популярных кроссоверов в России. В год компания выпускает на отечественный рынок более 160 тысяч машин.

Компания Renault в 2015 году выпустила на московском заводе миллионный автомобиль, что говорит о продуктивном развитии предприятия в России. Темпы роста продаж постоянно увеличиваются. В выигрыше остаются все – потребитель получает качественные бюджетные автомобили, государство — прибыль в виде налогов и инвестиций, а компания — доход и развитие. В ближайших целях концерна «Рено» — выпуск электромобилей.

О двигателе Renault Duster F4R 2,0 л.

Двигатели Renault F4R 2,0 л. 135-138 л.с., получили свою популярность за счет пользующегося значительным спросом внедорожника Рено Дастер а также семейства моделей Меган. Движок неоднократно модифицировался, благодаря чему на сегодняшний день существует несколько успешных модификаций Ф4Р, они имеют различные индексы, и разную мощность, пусть и в определенных рамках: 135 — 138 л.с. Сами индексы двигателя указывают на автомобиль, для которого был предназначен движок и его настройку. Большинство деталей F4R могут взаимозаменяться, а отличаются они в первую очередь, навесным оборудованием. Помимо стандартных вариантов, существуют вариации спортивного типа, их используют на Clio Sport, имеющих мощность от 169 л.с.- 200 л.с. Отличаются они: электронной дроссельной заслонкой, другим воздушным фильтррм, стальным коленвалом (взамен чугунного), доработанной ГБЦ, выхлопом. На ГРМ используется ременной привод, а не цепь. Двигатель Ф4Р сложно назвать новым, его недостатки и способы их устранения и минимизации достаточно хорошо изучены. Среди наиболее распространенных неполадок F4R 2.0 такие как: неисправности фазорегулятора, выходящего из строя раз в 60-70 тыс.км. Если звук двигателя начинает напоминать рев дизеля, вполне может быт что это симптом проблем с фазорегулятором. Кроме того, подобные звуки могут говорить о иных, более значительных неприятностях, например о трещине ГБЦ, прогаре поршня, клапана), в любом случае, для решения вопроса меряется компрессия и уже исходя из этого предпринимаются дальнейшие действия. Характерна для двигателя и недолговечность катушек зажигания. О подобной неприятности водитель может догадаться тогда, когда автомобиль дергается. Также подобный симптом может говорить о неполадках датчика положения коленчатого вала, или проблемах со свечами. Нередки и засоры дроссельной заслонки, что негативно сказывается на запуске двигателя Рено F4R. Однако это не страшно, и решение лежит на поверхности, дроссельную заслонку следует просто прочистить. Бывает, что подтекает задний сальник коленвала, особенно это характерно для автомобилей, пробег у которых свыше 100 тыс. км. Такая проблема тоже решается элементарно, путем замены неисправной детали. Порой обороты движка Duster начинают плавать, обусловлено это особенностями двигателя, и ничего особенно критичного в этом нет. Еще одной спецификой движка можно назвать присутствие шумов в районе ГРМ, такая особенность также не влечет за собой никаких ужасных последствий. Ну и наконец, двигатель Duster F4R довольно таки прожорлив в отношении масла. В остальном двигатель довольно таки хорош, и водитель обеспечивший двигателю своевременный уход и диагностику, в праве рассчитывать на 250-300 тыс.км. спокойной, не омраченной поломками езды.

ВОЗМОЖНОСТИ ТЮНИНГА ДВИГАТЕЛЕЙ РЕНО F4R 2.0 16V ДАСТЕРМЕГАН

Renault прекращает работу в России

Французский автопроизводитель Renault заявил в среду, что приостанавливает работу завода в Москве и пересматривает свое партнерство с АВТОВАЗом, крупнейшим российским автопроизводителем.

Renault владеет 68 процентами АвтоВАЗа, производителя автомобилей Lada, и полагалась на Россию примерно для 18 процентов своих мировых продаж автомобилей.

«Что касается доли в АвтоВАЗе, Renault Group оценивает доступные варианты с учетом текущей ситуации, действуя при этом ответственно по отношению к своим 45 000 сотрудников в России», — говорится в сообщении компании.«Renault Group напоминает, что уже принимает необходимые меры для соблюдения международных санкций».

Компания также пересмотрела свой финансовый прогноз на 2022 год, заявив, что теперь она ожидает рентабельность операционной прибыли в размере 3 процентов по сравнению с предыдущим прогнозом более чем на 4 процента.

Несколько других автопроизводителей прекратили свою деятельность в России в ответ на ее вторжение в Украину и международные экономические санкции, которые значительно сократили торговлю с этой страной.

Volkswagen остановил два российских завода.Ford Motor и Stellantis прекратили производство на российских заводах, которыми они владеют вместе с другими автопроизводителями. Эти и другие автопроизводители также приостановили экспорт автомобилей и запчастей в Россию.

В прошлом году Renault продала в России более 482 000 автомобилей, больше, чем любой другой западный автопроизводитель. На прошлой неделе компания остановила производство на двух других заводах АвтоВАЗа в Тольятти и Ижевске из-за нехватки запчастей. Эти заводы находятся в нескольких сотнях миль к востоку от Москвы.

Renault приобрела 25 процентов акций АвтоВАЗа в 2008 году, когда считалось, что у России есть большой потенциал для автопроизводителей, наряду с Китаем, Бразилией и Индией.Но, как и ожидалось, взлетел только китайский рынок, а Россию замедлили, в частности, западные санкции, введенные после аннексии украинского Крыма в 2014 году.

После аннексии некоторые автопроизводители сократили свою деятельность в России. General Motors вышла из совместного предприятия с АвтоВАЗом в 2019 году, прекратив свое присутствие в России.

Renault был одним из немногих, кто продолжал инвестировать туда. В 2017 году она купила долю Nissan в АвтоВАЗе и объединила российское подразделение с глобальными операциями.

Спасение бизнеса без потери компании

Это было в марте 1999 года, когда мне позвонил Луи Швейцер, генеральный директор Renault, и спросил, не хочу ли я поехать в Токио, чтобы возглавить реорганизацию Nissan, японского автомобильного гиганта, испытывающего трудности. Две компании только что договорились о крупном стратегическом альянсе, в рамках которого Renault возьмет на себя долг Nissan в размере 5,4 млрд долларов в обмен на 36,6% акций японской компании. Объединенная компания станет четвертым по величине автопроизводителем в мире.На бумаге сделка имела смысл для обеих сторон: сила Nissan в Северной Америке заполнила важный пробел для Renault, в то время как наличные деньги Renault уменьшили гору долгов Nissan. Возможности двух компаний также дополняли друг друга: Renault была известна своим инновационным дизайном, а Nissan — качеством своих разработок.

Однако успех альянса зависел от превращения Nissan в прибыльный и растущий бизнес, к чему меня призывал Швейцер. Я полагаю, что я был естественным кандидатом на эту работу, так как я только что закончил участвовать в реорганизации Renault после ее неудачного слияния с Volvo.Нам пришлось принять несколько спорных решений о закрытии заводов в Европе, что было трудно для французской компании с традициями государственного контроля. До этого я тоже попадал в сложные ситуации. В 1980-х, как главный операционный директор бразильской дочерней компании Michelin, мне пришлось бороться с безудержным ростом инфляции. В 1991 году, как генеральный директор подразделения Michelin North America, я столкнулся с задачей слияния с Uniroyal Goodrich, американской компанией по производству шин, как раз в тот момент, когда рынок впал в рецессию.

Но Nissan был совсем другим.Компания боролась за получение прибыли в течение восьми лет. Его маржа была заведомо низкой; По оценкам специалистов, Nissan отдавал 1000 долларов за каждый проданный в США автомобиль из-за отсутствия влияния бренда. Затраты на закупки, как я вскоре обнаружил, у Nissan были на 15-25% выше, чем у Renault. Еще больше увеличивало бремя расходов заводская мощность, намного превышающая потребности компании: одни только японские заводы могли производить почти на миллион автомобилей больше, чем продавала компания.А долги компании, даже после инвестиций в Renault, составили более 11 миллиардов долларов (для удобства наших читателей повсюду используется примерный курс обмена на конец сентября 2001 года в 120 иен за доллар США). В буквальном смысле это была ситуация «сделай или умри»: либо мы изменим бизнес, либо Nissan прекратит свое существование.

Это тоже была крайне щекотливая ситуация. В корпоративных преобразованиях, особенно связанных со слияниями или альянсами, успех — это не просто вопрос внесения фундаментальных изменений в организацию и деятельность компании.Вы также должны защищать идентичность компании и самоуважение ее сотрудников. Эти две цели — внесение изменений и сохранение идентичности — могут легко вступить в противоречие; преследование их обоих влечет за собой трудный, а иногда и ненадежный баланс. В данном случае это было особенно верно. В конце концов, я был аутсайдером — не из Nissan, не из Японии — и поначалу руководство и сотрудники компании встретили меня скептически. Я знал, что если я попытаюсь диктовать изменения сверху, это приведет к неприятным последствиям, подорвав моральный дух и продуктивность.Но если бы я был слишком пассивен, компания просто продолжила бы свое падение.

Сегодня, менее чем через три года, я рад сообщить, что поворот идет успешно. Nissan снова стал прибыльным, и его идентичность как компании стала сильнее. Как нам это удалось? Двумя ключевыми способами. Во-первых, вместо того, чтобы навязывать план возрождения компании, я мобилизовал собственных менеджеров Nissan через ряд межфункциональных команд, чтобы определить и возглавить радикальные изменения, которые необходимо было осуществить.Во-вторых, Renault всегда оставался чутким к культуре Nissan, позволяя компании развивать новую корпоративную культуру, основанную на лучших элементах национальной культуры Японии. На следующих страницах я более подробно расскажу о процессе перестройки и новой культуре Nissan. Но чтобы по-настоящему понять историю Nissan, нужно сначала понять, насколько резко компания порвала со своим прошлым.

Нарушение традиции

Когда я пришел в Nissan в конце 1990-х годов, сложившаяся деловая практика наносила компании огромный ущерб.Nissan был ограничен в деньгах, что не позволяло ему делать столь необходимые инвестиции в свою устаревающую продуктовую линейку. Его японский и европейский автомобиль начального уровня, March (или Micra в Европе), например, было почти девять лет. Конкурс, напротив, представлял новые продукты каждые пять лет; В то время машине начального уровня Toyota было меньше двух лет. За прошедшие годы March претерпел несколько косметических изменений, но, по сути, мы конкурировали за 25% японского рынка и аналогичный кусок европейского рынка со старым — некоторые бы сказали устаревшим — продуктом.Подобные проблемы преследовали и остальные наши автомобильные линейки.

Причина, по которой Nissan сократила разработку продукта, была очень проста: сэкономить деньги. Столкнувшись с постоянными операционными убытками и растущим долговым бременем, компания испытывала постоянный денежный кризис. Но так не должно было быть. На самом деле у Nissan было много капитала — проблема заключалась в том, что он был заблокирован непрофильными финансовыми инвестициями и инвестициями в недвижимость, особенно в партнерствах keiretsu . Система кейрэцу — одна из устойчивых черт японского делового ландшафта.В соответствии с этой системой компании-производители сохраняют доли в компаниях-партнерах. Считается, что это способствует лояльности и сотрудничеству. Когда компания большая, портфель может достигать миллиардов долларов. Когда я пришел в Nissan, я обнаружил, что компания инвестировала более 4 миллиардов долларов в сотни различных компаний.

Проблема заключалась в том, что большинство этих пакетов акций были слишком малы, чтобы Nissan мог иметь какие-либо управленческие рычаги влияния на компании, даже несмотря на то, что вовлеченные суммы часто были довольно большими.Например, одной из инвестиций Nissan была доля в размере 216 миллионов долларов в Fuji Heavy Industries, компании, которая, как производитель автомобилей и грузовиков Subaru, конкурирует с Nissan. Какой смысл был для Nissan вкладывать такую ​​большую сумму денег всего в 4% от конкурента, когда он не мог позволить себе обновлять свою собственную продукцию?

Вот почему, вскоре после моего прибытия, мы начали демонтировать наши инвестиции в кейрэцу. Несмотря на широко распространенные опасения, что распродажа повредит нашим отношениям с поставщиками, эти отношения крепки как никогда.Оказывается, наши партнеры проводят четкое различие между Nissan как клиентом и Nissan как акционером. Им все равно, что мы делаем с акциями, пока мы остаемся их клиентами. На самом деле, похоже, они выиграли от наших продаж. Они не только добились снижения цен, которого требовал Nissan, но и повысили свою прибыльность. Действительно, в 2000 году все поставщики Nissan объявили об увеличении прибыли. Хотя в то время расформирование Nissan keiretsu казалось радикальным шагом, многие другие японские компании теперь следуют нашему примеру.

Однако проблемы Nissan

были не только финансовыми. Отнюдь не. Наша самая фундаментальная проблема была культурной. Как и другие японские компании, Nissan платила и продвигала своих сотрудников в зависимости от их стажа работы и возраста. Чем дольше сотрудники задерживались, тем больше власти и денег они получали, независимо от их фактической производительности. Такая практика неизбежно породила определенную степень самоуспокоенности, что подорвало конкурентоспособность Nissan. В конце концов, покупатели автомобилей хотят производительности, производительности и еще раз производительности.Им нужны хорошо продуманные, высококачественные продукты по привлекательным ценам, доставленные вовремя. Им все равно, как компания это делает или кто в компании это делает. Поэтому вполне логично строить системы вознаграждения и стимулирования компании на основе производительности, независимо от возраста, пола или национальности.

Поэтому мы решили отказаться от правила старшинства. Конечно, это не означало, что мы систематически начали отбирать самых молодых кандидатов на повышение. На самом деле, все старшие вице-президенты, которых я выдвигал за последние два года, имели большой опыт работы, хотя обычно они не были самыми высокопоставленными кандидатами.Мы посмотрели на показатели производительности людей, и если лучший исполнитель был также и самым старшим, хорошо. Но если у второго, третьего или даже пятого по старшинству был лучший послужной список, мы без колебаний пропускали тех, кто прослужил дольше. Как и ожидалось, при изменении давней практики у нас возникли некоторые проблемы. Например, когда вы назначаете молодого человека на работу в Японии, он иногда страдает из-за того, что моложе — в некоторых случаях пожилые люди могут не захотеть сотрудничать с ним в полной мере, как могли бы.Конечно, также верно и то, что подобный опыт может быть хорошей проверкой качества лидерства, которое менеджер привносит в свою работу.

Мы также обновили нашу систему вознаграждения, чтобы сосредоточить внимание на производительности. В традиционной японской системе вознаграждения менеджеры не получают опционов на акции, и в пакет заработной платы менеджера практически не встроены какие-либо стимулы. Если средняя прибавка к зарплате в компании составляет, скажем, 4 %, то хорошие работники могут рассчитывать на повышение на 5 или 6 %, а плохие — на 2 или 2 %.5%. Система распространяется на высшие уровни управления, а это означает, что у людей, чьи решения оказывают наибольшее влияние на компанию, мало стимулов для их правильного исполнения. Мы изменили все это. Сегодня высокоэффективные сотрудники могут рассчитывать на денежное поощрение, составляющее более трети их годового вознаграждения, помимо которого сотрудники получают опционы на акции компании. Аналогичные изменения вносят и другие японские компании.

Еще одной глубоко укоренившейся культурной проблемой, которую нам пришлось решить, была неспособность организации взять на себя ответственность.У нас была культура вины. Если компания работала плохо, это всегда была чья-то вина. Продажи винили планирование продукта, планирование продукта — проектирование, а проектирование — финансы. Токио обвинил Европу, а Европа обвинила Токио. Одной из основных причин этой проблемы было то, что менеджеры обычно не имели четко определенных зон ответственности.

Действительно, целая группа старших менеджеров, японских «советников» или «координаторов», вообще не имела никаких оперативных обязанностей.Консультант, известная фигура в зарубежных дочерних компаниях японских компаний, изначально работала консультантом, помогающим применять инновационные японские методы управления. Однако эта роль стала ненужной по мере распространения знакомства с японскими обычаями. Однако советники остались, мало что делая, кроме подрыва авторитета линейных менеджеров. Поэтому в Nissan мы упразднили эту должность и назначили всех наших консультантов на должности с прямыми операционными обязанностями. Я также переопределил роли других менеджеров Nissan, а также людей из Renault, которых я привел с собой.Теперь у всех них есть линейные обязанности, и каждый может точно увидеть, каков их вклад в Nissan. Когда что-то идет не так, теперь люди берут на себя ответственность за исправление.

Мобилизация межфункциональных команд

Все эти изменения были кардинальными. Они шли вразрез не только с многолетней практикой Nissan, но и с некоторыми поведенческими нормами японского общества. Я знал, что если бы я попытался просто навязать изменения сверху, я бы потерпел неудачу.Вместо этого я решил использовать в качестве центрального элемента усилий по восстановлению несколько кросс-функциональных команд. Я использовал CFT в своих предыдущих капиталовложениях и обнаружил, что они являются мощным инструментом, позволяющим линейным руководителям видеть за пределами функциональных или региональных границ, определяющих их непосредственные обязанности.

По моему опыту, руководители компаний редко пересекают границы. Как правило, инженеры предпочитают решать проблемы с другими инженерами, продавцы любят работать с коллегами-продавцами, а американцы чувствуют себя более комфортно с другими американцами.Проблема в том, что люди, работающие в функциональных или региональных командах, как правило, не задают себе столько трудных вопросов, сколько должны. Напротив, совместная работа в кросс-функциональных командах помогает менеджерам мыслить по-новому и бросать вызов существующим практикам. Команды также предоставляют механизм для объяснения необходимости изменений и распространения сложных сообщений по всей компании.

В течение месяца после моего приезда мы собрали девять CFT. Их сферы ответственности варьировались от исследований и разработок до организационной структуры и сложности продукта.Вместе они обратились ко всем ключевым факторам производительности Nissan. (Подробное описание команд, их сфер ответственности и основных изменений, которые они инициировали, см. в таблице «Многофункциональные группы Nissan».)

Межфункциональные группы Nissan В следующей таблице перечислены девять межфункциональных групп, разработавших план возрождения Nissan, с указанием их состава и целей, которые они определили.

Мы ускорили работу команд.Им дали три месяца на то, чтобы проанализировать деятельность компании и выработать рекомендации как по возвращению Nissan к прибыльности, так и по выявлению возможностей для будущего роста. Команды отчитывались перед исполнительным комитетом Nissan, состоящим из девяти человек. И хотя CFT не имели права принимать решения — оно оставалось за исполнительным комитетом и мной — они имели доступ ко всем аспектам деятельности компании. Ничто не было за пределами.

В состав CFT входило примерно десять членов, все они были набраны из рядов менеджеров среднего звена компании, то есть людей с линейными обязанностями.Ограничение числа участников десятью гарантировало, что обсуждения в командах будут продвигаться вперед в разумном темпе; учитывая безотлагательность ситуации, мы не могли позволить себе тратить время на затяжные дебаты. Но мы также понимали, что команды из десяти человек будет слишком мало, чтобы сколь-нибудь подробно осветить все стоящие перед ней проблемы. Чтобы обойти эту проблему, каждая CFT сформировала набор подгрупп, состоящих из членов CFT и других менеджеров, выбранных CFT. Подгруппы, каждая из которых также состояла из десяти человек, занимались конкретными проблемами, с которыми сталкивались более широкие группы.Например, в производственной группе было четыре подгруппы, которые анализировали мощность, производительность, фиксированные затраты и инвестиции. Всего в ЦФТ и подгруппах работало около 500 человек.

Чтобы дать CFT полномочия внутри организации, мы назначили в каждую команду двух «лидеров», выбранных из исполнительного комитета. Эти лидеры выступали в роли спонсоров команды, которые помогали команде в ее работе и устраняли любые институциональные препятствия. Почему два лидера, а не один? Наличие двух таких высокопоставленных лиц снижало вероятность того, что команда сосредоточит свои усилия слишком узко.Например, мы решили, что команду по закупкам возглавят Нобуо Окубо, исполнительный вице-президент Nissan по исследованиям и разработкам, и Итару Коэда, исполнительный вице-президент по закупкам. Их голоса будут уравновешивать друг друга, так что ни одна функция не будет доминировать.

Но было также важно, чтобы процесс CFT не выглядел как навязанное корпорацией упражнение по обвинению. Руководители групп, таким образом, отошли на второй план от фактической работы CFT и присутствовали лишь на немногих собраниях.Десять постоянных членов каждой CFT выполняли настоящую работу, а один из них выступал в качестве «пилота» команды, взяв на себя ответственность за разработку повестки дня и обсуждение. Пилоты были отобраны исполнительным комитетом, а руководители и пилоты вместе выбрали остальную часть команды. Как правило, пилотами были менеджеры, имевшие передовой опыт работы с операционными проблемами Nissan и пользующиеся доверием у рядовых сотрудников. Я проявил личный интерес к их выбору, потому что это дало мне возможность внимательно изучить следующее поколение лидеров Nissan.

Создание четкого процесса такого рода помогло менеджерам лучше понять, чего они могут достичь, если сосредоточатся на задаче. Возьмем отдел закупок, перед которым я поставил задачу найти способы снизить затраты поставщиков на 20%, чтобы вывести Nissan на один уровень с другими автомобильными компаниями. Я предположил, что треть экономии можно было бы получить за счет изменений технических спецификаций, многие из которых в Nissan были более строгими, чем в других компаниях. Поначалу инженеры не верили, что в изменениях спецификации можно найти что-то похожее на ту сумму, которую я искал.

Тем не менее, приняв участие в учениях CFT, эти самые инженеры доказали свою неправоту. На самом деле, они смогли обеспечить гораздо большую экономию средств, чем я ожидал, за счет выявления множества небольших изменений. Например, оказалось, что стандарты качества Nissan для деталей фар выше, чем у конкурентов, хотя заметной разницы в производительности не было. Сделав небольшое снижение стандартов для поверхности отражателей фар, Nissan смог снизить процент отбраковки этого компонента до нуля.Еще одно небольшое снижение спецификации по термостойкости позволило Nissan использовать менее дорогие материалы для линз и внутренних панелей фар. Вместе эти два изменения снизили стоимость фар на 2,5%.

Результатом трехмесячного обзора CFT стал подробный план реструктуризации, План возрождения Nissan, который я обнародовал в октябре 1999 года. Этот план, разработанный собственными руководителями Nissan, включал основные изменения в бизнесе Nissan. практики, которые я описал ранее.Они также прописали некоторые суровые лекарства в виде закрытия заводов и сокращения численности персонала, и все это в Японии. Неизбежно, конечно, пресса сосредоточилась на том, как мы бросили вызов японским деловым традициям, и на сокращениях штата, которые считались революционными в обществе, привыкшем к гарантиям пожизненного найма. Но какими бы необходимыми и важными ни были эти изменения, это еще не все.

Превращение компании в штат Nissan немного похоже на гонки Формулы-1.Чтобы выйти на самую скоростную траекторию, приходится все время тормозить и разгоняться, тормозить и разгоняться. Таким образом, план возрождения был направлен как на будущий рост (ускорение), так и на сокращение расходов (торможение). Мы не могли сказать: «Будет время для снижения затрат, а затем время для роста» — нам нужно было делать и то, и другое одновременно. Таким образом, наряду с сокращениями и закрытиями, план включал ряд крупных инвестиционных обязательств, таких как инвестиции в размере 300 миллионов долларов США в производство моделей Nissan на заводе Renault в Бразилии и инвестиции в размере 930 миллионов долларов США в новый завод в Кантоне, штат Миссисипи.Мы также объявили о своем выходе на рынок малолитражных автомобилей в Японии и вернули себе контроль над нашими операциями в Индонезии. (Краткое изложение плана возрождения и наших действий против него см. в выставке «Что показывают цифры».)

Что показывают цифры В этой таблице показано, насколько успешными были изменения ключевых параметров, изложенных в Плане возрождения Nissan. Цели компании по плану выделены жирным шрифтом: вернуть Nissan к прибыльности к 2000 году, увеличить операционную маржу более чем до 4.5% к 2002 г. и сократить долг до менее 5,8 млрд долларов к 2002 г.

CFT остались неотъемлемой частью структуры управления Nissan. Я по-прежнему встречаюсь с пилотами не реже одного раза в месяц и не реже одного раза в год получаю брифинги от полных команд. Мы даже добавили десятую команду, занимающуюся инвестиционными затратами и эффективностью. Задача команд сегодня двоякая. Во-первых, они служат наблюдателями за текущим выполнением плана возрождения. Во-вторых, они ищут новые способы повышения производительности.Короче говоря, это мой способ следить за тем, чтобы Nissan бодрствовал и был в хорошей форме.

Важность уважения

Как и следовало ожидать, учитывая сокращения, которые мы сделали в Японии, общественность поначалу была обеспокоена планом возрождения, и я, как ответственный иностранец, подвергся значительной критике. Однако внутри Nissan люди понимали, что мы не пытались захватить компанию, а скорее пытались вернуть ей былую славу. Мы пользовались доверием сотрудников по простой причине: мы проявили к ним уважение.Несмотря на то, что мы внесли много серьезных изменений в методы ведения бизнеса Nissan, мы всегда старались защитить идентичность Nissan и ее достоинство как компании.

Так было и во время первоначальных переговоров между Renault и Nissan. Как многие знают, Renault не был партнером номер один для Nissan. DaimlerChrysler был предпочтительным аналогом, что на бумаге было не так уж удивительно, учитывая его финансовую мощь и репутацию в то время. Пока Nissan вел переговоры с Renault, они также вели переговоры с DaimlerChrysler, и я лично полагал, что они, вероятно, заключат сделку.В конце концов, однако, DaimlerChrysler отказался от участия, посчитав, что Nissan слишком рискован. По словам одного из руководителей Chrysler, помочь Nissan было бы все равно, что положить 5 миллиардов долларов в стальной контейнер и выбросить его в океан.

После того, как DaimlerChrysler исчез из поля зрения, Renault стала единственной надеждой Nissan на выживание. Другой потенциальный жених, Форд, давно отошел в сторону. При таких обстоятельствах можно было ожидать, что Renault ужесточит условия сотрудничества с Nissan.Но Renault решила не использовать свое краткосрочное преимущество на переговорах. Мы считали, что вступаем в долгосрочные отношения. Если бы мы начали с жестокого обращения с нашим партнером, мы бы заплатили за это позже. Я считаю, что решение Renault придерживаться условий, которые она предложила Nissan до ухода DaimlerChrysler, во многом способствовало сохранению морального духа менеджеров Nissan на старте.

С тех пор, конечно, сотрудничество между двумя компаниями рассеяло все страхи перед иностранным господством.Несмотря на то, что потребности перестройки означали, что Nissan поначалу больше учился, чем Renault, отношения между двумя компаниями стали более сбалансированными. Теперь сотрудники Renault приезжают учиться у Nissan, а высшее руководство Nissan передает свои навыки бизнес-подразделениям Renault. Действительно, после всего лишь трех лет работы в Nissan я сомневаюсь, что кто-нибудь скажет, что люди, которых я привел с собой, по-прежнему принадлежат Renault. Вероятно, они внесли гораздо больший вклад в Nissan, чем в Renault.Более того, мне иногда кажется, что по мере укрепления идентичности Nissan работающие здесь североамериканцы, европейцы и японцы становятся гораздо более похожими, чем разными.

В целом, я думаю, что идентичность и культура Nissan как компании были гораздо более важными факторами в ее работе, чем страна происхождения, и я думаю, что это справедливо для большинства компаний. На самом деле, обращение к национальной культуре за объяснением неудач или успехов компании почти всегда означает, что вы упускаете суть.Все, что делает национальная культура, — это обеспечивает компанию исходными человеческими ресурсами для конкуренции. Очевидно, что если эти ресурсы не обучены или бизнес-среда неразвита, даже самая лучшая компания мало что может сделать. Но в равной степени, какими бы многообещающими ни были ваши ресурсы, вы никогда не сможете превратить их в золото, если не создадите правильную корпоративную культуру. Хорошая корпоративная культура затрагивает продуктивные аспекты культуры страны, и в случае с Nissan мы смогли использовать уникальное японское сочетание острой конкурентоспособности и чувства общности, которое двигало вперед такие компании, как Sony и Toyota, а также сам Nissan в более ранние годы. раз.

Версия этой статьи появилась в январском выпуске Harvard Business Review за 2002 год.

Французский автопроизводитель Renault объявляет о трехдневном возобновлении производства в Москве

Советник по национальной безопасности США Джейк Салливан рассказал о предстоящей поездке президента Джо Байдена в Брюссель и Польшу, изложив график президента и установив ряд приоритетов для этой поездки.

По словам Салливана, Байден примет участие в экстренном саммите НАТО в Брюсселе, к которому присоединятся лидеры других 29 союзников по НАТО, прежде чем обратиться к 27 лидерам Европейского союза на заседании Европейского совета.Оттуда Байден «будет иметь возможность координировать следующий этап военной помощи Украине» и «присоединиться к нашим партнерам в наложении дальнейших санкций на Россию и ужесточении существующих санкций, чтобы пресечь уклонение и обеспечить строгое соблюдение».

Ожидается также, что президент сделает ряд новых заявлений, в том числе о «совместных действиях по укреплению европейской энергетической безопасности и сокращении зависимости Европы от российского газа, наконец», а также о «долгосрочных корректировках сил НАТО на Восточный фланг.По словам Салливана, Байден также возьмет на себя дальнейшие обязательства по правам человека, «чтобы отреагировать на растущий поток беженцев» из Украины.

В Польше Байден «взаимодействует с американскими войсками, которые сейчас помогают защищать территорию НАТО, и встретится с экспертами, занимающимися гуманитарным реагированием», и проведет двустороннюю встречу с президентом Польши Анджеем Дудой. Салливан не сказал, будет ли президент лично встречаться с беженцами во время поездки в Польшу.

В своем выступлении перед журналистами во вторник советник по национальной безопасности обозначил приоритеты администрации во время поездки в Европу, отметив, что президенту России Владимиру Путину «до сих пор явно не удавалось» подчинить себе соседнюю Украину, укрепить российскую власть в регионе или ослабить позиции Запада. влияние.

«Со своей стороны, с тех пор, как президент Байден и Соединенные Штаты начали предупреждать мир о надвигающейся российской агрессии еще в ноябре, мы четко и последовательно действовали по трем направлениям», — сказал Салливан журналистам. «Во-первых, помочь Украине защитить себя, поставив вооружение и военную технику. Во-вторых, наложить на Россию серьезные и все возрастающие экономические издержки за счет применения беспрецедентных санкций в тесном сотрудничестве с союзниками и партнерами в Европе, Индо-Тихоокеанском регионе и других частях мира, и, в-третьих, укрепить НАТО и западный альянс за счет усиления наших сил. позицию на восточном фланге и сделать наших союзников более устойчивыми против других форм российской агрессии.Мы предприняли решительные шаги на всех трех фронтах, и поездка президента Байдена будет включать дальнейшие действия на каждом из этих трех фронтов».

В серии твитов во вторник Байден обозначил приоритеты и остановки в своей поездке.

Kwid — Цена Renault Kwid (ставка НДС), обзор, характеристики, интерьер, фото

Рено Квид Обзор

Kwid — компактный хэтчбек Renault начального уровня. Kwid конкурирует с Maruti Suzuki Alto, Datsun Go и Hyundai Eon в сегменте компактных хэтчбеков.Внешний вид внедорожника, просторный салон, практичность и оснащение мирового класса делают этот автомобиль именно тем, что вы хотите купить. По размерам это хэтчбек, но по дизайну он напоминает внедорожник.

СНАРУЖИ
Передняя панель Kwid имеет темную решетку в виде цепочки с логотипом Renault, фары с хромированными деталями (внутри). Лобовое стекло наклонено, а капот имеет несколько горизонтальных линий.
Боковой профиль выглядит элегантно: плечевая линия проходит от переднего крыла прямо к корпусу заднего фонаря сзади.Дверь багажника широкая, что придает задней части внушительный вид.

ИНТЕРЬЕР
Kwid имеет просторный салон. Топовый вариант получает 7-дюймовый сенсорный экран с медиа-навигационной системой, продвинутую комбинацию приборов, дистанционный проход без ключа с центральным замком, передние фары в стандартной комплектации и индикатор смены пути в одно касание. Он даже оснащен 2 огромными перчаточными ящиками и большими дверными карманами. Центральная информационно-развлекательная система с сенсорным экраном и цифровой спидометр добавляют привлекательности.
На заднем ряду достаточно места для двух взрослых людей среднего роста. Сиденья удобные, несмотря на то, что они цельные. Багажник довольно большой, отлично подходит для хранения багажа на выходных.

ДВИГАТЕЛЬ, ХАРАКТЕРИСТИКИ, ХОД И УПРАВЛЕНИЕ, ПРОБЕГ И БЕЗОПАСНОСТЬ
Kwid приводится в движение 800-кубовым 3-цилиндровым бензиновым двигателем мощностью 54 л. поставляется в паре с AMT.
Гидравлика работает плавно, общие уровни NVH кажутся улучшенными, пробег лучше, а Kwid обеспечивает комфортную езду. Подвеска Mac Pherson Strut спереди и спиральная пружина с поворотной балкой сзади. У него бескамерные шины с дисковыми тормозами спереди и барабанными сзади.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Хотя Kwid не предлагает ABS с EBD ни в одном из вариантов, уровни NVH вас немного беспокоят, а руль нельзя отрегулировать; у этого автомобиля есть много достоинств благодаря внешнему виду внедорожника, просторному салону, практичности, экономичности и тому, что это лучший хэтчбек для семьи среднего размера.

Renault представляет новый геометрический логотип в «вечном» ребрендинге

Французская марка представила первый с 1992 года крупный редизайн своего ромбовидного логотипа.

Генри Вонг

Renault представила новый логотип, представляющий собой геометрическую версию своего ромбовидного дизайна, который использовался с 1920-х годов.

Хотя ромбовидный логотип бренда существует с 1925 года, предыдущая версия не претерпела существенных изменений с 1992 года.



Новый плоский логотип состоит из двух переплетающихся ромбов, которые можно анимировать для цифровых медиа. Он появляется без словесного знака, а также может подсвечиваться на решетках транспортных средств.

По словам директора по дизайну бренда Жиля Видаля, новый логотип был разработан собственными силами Renault и призван удовлетворить потребности современного бренда в цифровом мире.

«Это простая геометрическая форма с сильной и мощной идентичностью», — говорит он.«Задача состояла в том, чтобы обновить эту форму, придав ей смысл, новые современные ценности, чтобы спроецировать бренд в будущее».


«Символ будущего»




Видаль говорит, что «символ будущего» обеспечивает «баланс между признанием наследия бренда и вступлением в новую эру». Он также стремится сопровождать изменения в марке, объясняет Видаль, поскольку Renault продолжает расширяться в области электрификации и более широкой мобильности.

Черно-белый логотип отображается без какой-либо типографики, которая использовалась в предыдущих версиях. «Мы переосмыслили его, чтобы он стал более культовым, простым и значимым, настоящей подписью, неподвластной времени», — добавляет дизайнер. Он станет «неотъемлемой частью нашего графического наследия», — говорит Видаль.



Геометрический логотип «идеально олицетворяет эпоху «Новой волны», в которую вступила Renault», — говорит дизайнер. Он добавляет, что дизайн напоминает логотипы Renault 1940-х, 50-х и 70-х годов, когда марка использовала линию для добавления деталей к логотипу.

«С линией речь идет о рассказе истории, о симбиозе, цикле, пути между двумя ромбами, которые переплетаются оптическим эффектом, создавая взаимодополняемость и впечатление непрерывного движения», — говорит Видаль.

Предыдущие логотипы Renault
Многие автомобильные бренды недавно провели ребрендинг, и многие марки использовали плоский дизайн. Renault также использует эту обработку, объясняя, что ее можно анимировать для видео или цифровых медиа, а также в транспортных средствах, например, как часть приветственной последовательности.

Ранее в этом году бренд также обнародовал свою стратегию «Renaulution», в которой излагаются его амбиции на ближайшие несколько лет. Компания надеется добиться прогресса в области электротехники и исследовать новые возможности в секторах данных и мобильности.

По словам Видаля, к 2024 году вся линейка автомобилей Renault будет носить новый логотип, и он начнет появляться на автомобилях со следующего года. Новый логотип можно увидеть на решетке радиатора прототипа Renault 5, где фары повторяют геометрический дизайн.



Что вы думаете о новом логотипе Renault? Дайте нам знать в комментариях ниже.

Renault и Nissan исключают слияние, представляя план выживания. Агентство Анадолу | Агентство Анадолу | Getty Images

Renault, Nissan Motor Co и Mitsubishi Motors Corp в среду исключили слияние и удвоили план более тесного сотрудничества в производстве автомобилей, чтобы сократить расходы и спасти свой проблемный союз.

Компании сильно пострадали от пандемии коронавируса, когда они пытались изменить свое партнерство после ареста его главного архитектора Карлоса Гона, который настаивал на слиянии, несмотря на жесткое сопротивление со стороны Nissan.

Новый план, предусматривающий сокращение модельного ряда транспортных средств альянса на одну пятую, объединение производства по регионам и использование совместных разработок, призван служить мирным договором, сообщили источники Рейтер.

«Нам не нужно слияние, чтобы быть эффективными», заявил председатель Renault Жан-Доминик Сенар на совместной пресс-конференции.

Он также сказал, что существующие связи с немецкой компанией Daimler, которой принадлежит Mercedes-Benz, могут быть укреплены, и что он надеется сделать объявление в ближайшие недели.

Renault и Nissan были одними из самых слабых мировых автопроизводителей, переживающих кризис с коронавирусом, и у них не было четкого плана использования своего альянса, чтобы выйти из кризиса и разделить бремя инвестиций в электромобили и другие технологии.

Конкуренты, такие как Peugeot и Fiat Chrysler, продвигают планы по разделению затрат и проектов, в то время как два крупнейших автопроизводителя, Volkswagen и Toyota, уже работают как единое целое.

Акции Renault, которые были подавлены напряженностью в отношениях с Nissan и первыми потерями французского автопроизводителя за десятилетие в 2019 году, выросли почти на 20% после объявлений в среду.

Акции Daimler подскочили на 10%, в то время как акции Nissan закрылись на 5,5% выше.

Renault также намерена получить 5 миллиардов евро (5,5 миллиарда долларов) в качестве государственной помощи Франции, хотя правительство хочет, чтобы взамен она сохранила производство автомобилей во Франции.

Лидер-последователь

В соответствии с новым планом альянс стремится экономить за счет разделения производства в так называемой системе «лидер-последователь», когда одна компания ведет производство определенного типа транспортных средств и географического положения, а другие присоединяются к ней. конструкции и изготовление.

Сенар сказал, что это поможет сократить расходы, а совместная экономия на будущих компактных внедорожниках (внедорожниках) составит 2 миллиарда евро (2,2 миллиарда долларов).

В Бразилии, например, новый подход означает, что альянс перейдет от производства шести моделей на четырех платформах — или базовой архитектуры транспортных средств — к семи моделям на одной платформе.

Более тесный процесс проектирования и разработки в альянсе, чьи самые известные автомобили включают компактный хэтчбек Renault Clio, кроссовер-внедорожник Nissan Rogue и внедорожник Mitsubishi Outlander, сократит общее количество моделей на 20% к 2025 году с более чем 80 сейчас.

Однако некоторые аналитики указали на потенциальные проблемы, заявив, что три компании по-прежнему связаны партнерскими отношениями, в то время как некоторые более крупные конкуренты не были ограничены структурными ограничениями.

«Этот план был разработан таким образом, чтобы не наступать друг другу на пятки, но могут быть некоторые потери эффективности, поскольку есть границы, которые они должны соблюдать», — сказал Крис Рихтер, старший аналитик брокерской компании CLSA.

Renault, Nissan и младший партнер Mitsubishi, которые присоединились к альянсу в 2016 году, ранее конфликтовали из-за различий в корпоративных культурах и противоположных взглядов на структуры.

Renault владеет 43% акций Nissan и 15% акций французского автопроизводителя, но не имеет права голоса. Nissan сопротивлялся предложениям о полномасштабном слиянии, поскольку руководство Renault считало, что Renault не платит свою справедливую долю за инженерные работы, которые она проделала в Японии.

Разделение по регионам

Стратегия представляет собой отход от фокуса Гона на росте и объемах, который привел к избыточным мощностям. Renault и Nissan, которые должны показать чистый убыток в своем последнем финансовом году, теперь надеются опередить конкурентов в таких областях, как электромобили.

Они заявили, что к 2025 году планируют производить почти половину своих автомобилей по принципу «лидер-последователь» и сократить инвестиции в эти модели на 40%.

Nissan будет лидировать в Японии, Китае и Северной Америке, Renault будет лидером в Европе, России, Южной Америке и Северной Африке, а Mitsubishi будет лидировать в Юго-Восточной Азии и Океании, заявили компании.

Они не уточнили, сколько рабочих мест будет сокращено из-за производственных смен, что вызвало опасения, что некоторые заводы, в том числе завод Nissan в Барселоне в Испании, могут закрыться.

Nissan и Renault должны объявить о отдельных планах реструктуризации в четверг и пятницу соответственно.

Новые производственные планы альянса также будут включать использование более общих деталей и конструкций, чем раньше. Теперь они будут использовать общий дизайн верхней части кузова автомобилей каждой компании, который затем будет персонализирован, чтобы отражать отдельные бренды.

«Сегодня у нас гораздо больше возможностей для обмена между брендами», — сказал генеральный секретарь Альянса Хади Заблит.

Renault KWID Цена в Индии | Renault KWID Отзывы, фото и видео

Французский автопроизводитель Renault доминировал в высококонкурентном сегменте хэтчбеков начального уровня со своим небольшим автомобилем Kwid. По цене 2,62 лакха индийских рупий (бывший выставочный зал в Дели) Kwid стал лидером сегмента, превзойдя своих ближайших конкурентов Maruti Suzuki Alto 800 и Hyundai Eon. Воодушевленная отличным откликом, компания выпустила на индийский рынок мощную производную от Kwid с 1,0-литровым двигателем SCe по цене 3 индийских рупии.82 лакха (бывший выставочный зал Дели). Мощный вариант был продемонстрирован на 13-й выставке Auto Expo, и заказы на 1,0-литровый Kwid уже начались, а поставки начнутся в следующем месяце. Совершенно новый Renault KWID отличается стильным дизайном экстерьера в стиле внедорожника и некоторыми лучшими в своем классе функциями, которые делают KWID одним из лучших автомобилей начального уровня в стране. Производится на заводе Renault-Nissan в Ченнаи с локализацией на 98 процентов, что делает Kwid более экономичным с точки зрения ценообразования и продвигает инициативу «СДЕЛАТЬ В ИНДИИ».

Renault Kwid — Внешний вид

Хэтчбек Kwid от дома французского автопроизводителя создан, чтобы поднять брови своим мускулистым внешним видом. Спереди автомобиль выглядит в стиле внедорожника, предлагая агрессивные черты благодаря элегантным фарам и бамперу. Следуя по стопам любого другого кроссовера на базе небольшого автомобиля, он также имеет значительное количество пластиковой облицовки. Кроме того, 1,0-литровый вариант отличается от 0,8-литрового варианта, который будет включать дополнительный значок «SCe» на крышке багажника, двухцветные ORVM и графику кузова.Кроме того, другие дополнительные функции, такие как легкосплавные диски, вероятно, будут включены для придания ему спортивного вида. Раздутые колесные арки делают боковой профиль автомобиля чем-то похожим на компактный внедорожник Renault Duster. Сзади есть небольшой спойлер, который ведет к наклонному окну. Задняя дверь скульптурная, имеет толстую линию и компактные задние фонари. Задний бампер выполнен из пластиковой накладки и содержит номерной знак. Габаритные размеры Kwid составляют 3679 мм в длину, 1579 мм в ширину, 1471 мм в высоту, колесную базу 2422 мм и лучший в своем классе дорожный просвет 180 мм.Хэтчбек доступен в 5 захватывающих цветах: огненно-красный, бронзовый загородный, серебристый лунный свет, серая планета и ледяной холодный белый.

 

Renault Kwid — Интерьер

Как и передняя часть, интерьер Renault Kwid также приобретает смелый и стильный вид, который подчеркивает общий вид салона. Обладая лучшим в своем классе салоном объемом 300 литров, Renault Kwid предлагает более многофункциональный салон по сравнению с конкурентами. Kwid предлагает современные функции, в том числе систему Touchscreen Media-NAV с Bluetooth, подключением Aux и USB, электрические стеклоподъемники, вход без ключа и полностью цифровую комбинацию приборов.Рулевое колесо имеет 3 спицы с логотипом Renault, но на нем отсутствуют элементы управления информационно-развлекательной системой. Передние электрические стеклоподъемники и кондиционер будут стандартными для всех вариантов; Чего нельзя сказать об информационно-развлекательной системе. Кроме того, объем багажника от 300 литров можно увеличить до 1115 литров, сложив задние сиденья.

 

Renault Kwid — Технические характеристики двигателя, производительность и пробег

С добавлением более мощного силового агрегата Renault Kwid теперь предлагается с двумя вариантами двигателей — 0.8-литровый и 1,0-литровый. Меньший 0,8-литровый бензиновый двигатель эффективно развивает максимальную мощность 53,2 л.с. при 5678 об/мин по сравнению с пиковым крутящим моментом 72 Нм при 4400 об/мин. В то время как более крупный 1,0-литровый бензиновый агрегат развивает мощность 67 л.с. при 5500 об/мин и максимальный крутящий момент 91 Нм при 4250 об/мин. Что касается трансмиссии, то оба двигателя работают в паре с 5-ступенчатой ​​механической коробкой передач. Что касается фактора пробега, обычная версия Kwid – самый экономичный бензиновый автомобиль в стране, поскольку он показывает сертифицированный ARAI пробег, равный 25.17 км пл, тогда как 1,0-литровый вариант обеспечивает немногим меньше 23,01 км пл.

Renault Kwid — Цена и конкуренция

Renault India произвела революцию в сегменте очень агрессивных хэтчбеков начального уровня, представив свой небольшой автомобиль Kwid, который находится в ценовом диапазоне от 2,62 лакха до 3,67 лакха (бывший выставочный зал, Дели).

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.